|
winnaar INK-onderscheiding in 2006
Wat voor organisatie is Star-MDC?
Star-MDC biedt laboratoriumdiagnostiek en biometrie, begeleidt trombosepatiënten en diabetespatiënten en is participant in een preconceptiebureau. Het werkgebied betreft Groot Rijnmond. Er zijn 6 regioposten en 84 prikposten, de omzet bedraagt ca. 20 miljoen euro en er werken ca. 370 medewerkers (230 fte). Om een indruk te krijgen; alleen al voor de huisartsendiagnostiek zijn er ca. 400.000 patiëntcontacten per jaar en ca. 2,5 miljoen laboratoriumtesten per jaar.
Star-MDC is zowel FNT als CCKL gecertificeerd.
Waarom gekozen voor het INK-managementmodel?
In eerste instantie werkte Star-MDC met de Business Balanced Scorecard, maar daarin miste men dimensies het was toch teveel op de harde resultaatkant gericht. Het voordeel van het INK-managementmodel is dat het een integraal model betreft dat zowel aandacht besteedt aan de resultaten als aan de wijze waarop deze tot stand komen. Het INK-model is bovendien goed te gebruiken als model om een diagnose te maken en je organisatie verder mee te ontwikkelen. Bovendien dwingt het ook naar ‘buiten’ te kijken, naar de waardering van klanten en partners. Naast de sterke focus op de resultaten, besteden de organisatiegebieden nadrukkelijk aandacht aan de voorwaarden die nodig zijn om beoogde resultaten te behalen. Maar ook vice versa, de resultaten laten het effect zien van wat de organisatie gedaan heeft. Of zoals Paul Trienekens het verwoordt: “Niet harder werken, maar slimmer werken. Het INK-managementmodel geeft ook ruimte, het is een open systeem. Het geeft de aandachtspunten aan, het is niet normerend. Dit terwijl CCKL veel sturender is vanuit een omschreven set professionele normen.”
Op welke wijze wordt het INK-managementmodel gebruikt?
Na de keuze om het INK-managementmodel te gebruiken is in 2000 is de eerste INK-positiebepaling door het managementteam uitgevoerd. Dit bracht heel duidelijk de witte vlekken in beeld, maar het gaf ook direct het besef van wat nog nodig was om in INK-fase 4 te komen. “Want fase 4 hadden we ons als doel gesteld, omdat ketengericht werken de toekomst heeft.” Vervolgens is jaarlijks een INK-positiebepaling gehouden, die in 2004 en 2005 afgewisseld is met het schrijven van een zelfevaluatierapport en scoring daarvan. De uitkomsten hiervan vormden ook jaarlijks input voor de kadernota als onderdeel van de planning- & controlcyclus. Het INK-managementmodel wordt binnen Star-MDC heel consequent zowel als diagnose- als sturingsmodel gebruikt.
Wat waren de pieken en dalen met het werken met INK-managementmodel?
Als piek is natuurlijk te benoemen dat de INK-onderscheiding is behaald, maar dat is niet het belangrijkste en bovendien eenmalig. Paul Trienekens: “Jaarlijks is het toch een piekmoment om met elkaar door middel van een positiebepaling naar de organisatie te kijken en te bepalen wat de vervolgstappen zijn. Dat geeft echt energie. Het profiel biedt ook de mogelijkheid goed de voortgang te volgen van de ontwikkeling van de organisatie.”
Marc Verweij: “Als dipje, niet echt als dal, is te benoemen dat het wel doorzettingsvermogen van de organisatie vraagt. Het gaat om het doorbreken van het oude patroon, dat vraagt om iedere keer weer opnieuw de visie zoals deze verwoord is in het Allstars-programma onder de aandacht te brengen. Daarin is een belangrijke rol weggelegd voor de rol van de leidinggevende individueel, maar ook als team. Als team moet je het echt willen, elkaar energie geven en bij de les houden. Ook het samenspel tussen de kwaliteitsmanager en de Raad van Bestuur is daarin essentieel. Daarin slaagt Star-MDC goed. Bovendien kun je voor de organisatie ook de pieken creëren! Het was bijvoorbeeld door de uitkomsten van het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek heel goed te zien hoe het nieuwe personeelsbeleid geleid heeft tot resultaten. Dat was echt het bewijs voor hetgeen waarin wij geloofden.”
Hoe is het zelfevaluatierapport tot stand gekomen?
In 2004 heeft Star-MDC het eerste zelfevaluatierapport geschreven, wat met het managementteam gescoord is. Marc Verweij: “Op basis van deze bijeenkomst is onder begeleiding van Bering & Partners bekeken en of we de juiste koers aan het varen waren en of we ons niet te rijk rekenden qua de INK- puntentelling. Deze bijeenkomst heeft veel energie gegeven. We zijn daarna heel doelgericht met de verbeterpunten aan de slag gegaan.” In 2005 heeft Star-MDC vervolgens onder begeleiding van Bering & Partners het zelfevaluatierapport geschreven dat is ingediend voor de INK-onderscheiding. Paul Trienekens: “De rol van Bering & Partners is daar zeer positief in geweest. Op basis van het door ons geschreven concept-zelfevaluatierapport is het managementteam na een beleidsdag in werkgroepen aan de slag gegaan om het rapport maar vooral ook de uitvoering daarvan in de praktijk te optimaliseren. De externe begeleider had daar een kritische en stimulerende rol in. Vooral de dwarsverbanden kwamen steeds beter naar voren en het hele proces is door de werkvorm waarvoor gekozen werd overzichtelijk geworden. Vreemde ogen hielpen ook datgene wat voor ons zo gewoon was, expliciet te maken en een plek te geven in het rapport. Het concept-rapport is dan ook behoorlijk bijgesteld door het hele proces dat we met elkaar doorlopen hebben. Door het schrijven van het rapport ook grotendeels door de externe begeleider te laten doen, kost dat de organisatie minder tijd en weet je dat het INK-inhoudelijk gaat kloppen. Voor de eigen organisatie is het toch vaak moeilijk om los te raken van de oude tekst, waardoor je zaken niet benoemt die voor een buitenstaander wel van belang zijn.”
Wat is de waarde van de externe INK-audit geweest?
Marc Verweij: “De auditgesprekken zijn goede gesprekken geweest, de auditoren wisten de goede toon te vinden waardoor de gesprekken bij de medewerkers veel enthousiasme en zelfvertrouwen gaven. Het auditrapport geeft een goed beeld van de sterke punten en verbeterpunten. Het gaf een herkenbaar beeld en er worden accenten gelegd die tot nadenken stemmen. Als een onderwerp door de auditoren bij de sterke punten vermeld stond, zijn we ons zelf af gaan afvragen of we misschien te kritisch zijn omdat we het namelijk zelf als verbeterpunt zagen en vragen we ons af of we in dat punt direct energie moeten (blijven) steken. Het tegenovergestelde is ook aan de orde; iets dat al 2 jaar in het hoofd zit om iets mee te doen en in het rapport naar voren komt bij de verbeterpunten, dan is het wel duidelijk dan moeten we daar nu wat mee. Het is dan ook echt een stimulans om de voornemens uit te voeren.”
Paul Trienekens: “Op dit moment zijn we bezig het beleid voor volgend jaar uit te werken, de handreikingen in het rapport zijn daarbij cruciaal. Het heeft ons ook echt aan denken gezet over ketentrajecten. Zijn bijvoorbeeld de huisartsen nu onze partners of onze klanten? Dat vraagstuk speelt nu bijzonder in de sterk wijzigende markt.”
Nu Star-MDC de INK-onderscheiding behaald heeft worden zowel van binnen als van buiten de organisatie veel positieve reacties ontvangen. Of zoals een hele kritische medewerker het binnen Star-MDC benoemde: “Het geeft trots voor de organisatie én de medewerkers.”
Met dank voor de bijdrage van Paul Trienekens, voorzitter Raad van Bestuur en Marc Verweij, kwaliteitsmanager.
[vorige pagina]
|
