[download word-bestand]

If you're going to learn about management, learn from the best.

Lessen uit het bedrijfsleven, deel 2.

Jack Welch, voormalig president van General Electric, wordt wel de beste manager ter wereld genoemd. In de periode '81 –'01 was hij president en zorgde hij er met zijn vrolijke fanatisme en consistent duwen, trekken en motiveren voor dat het bedrijf een revolutionaire cultuuromslag doormaakte en dat er een diep in de organisatie verankerde aanpak van kwaliteitsverbetering tot stand kwam.

In deel 1 van dit artikel ( KIB 2002 nr. 4) is beschreven dat een heldere visie op de kerntaken en de inrichting van het bedrijf de grondslag vormen voor groei en ontwikkeling. Deel 2 beschrijft een aantal opvallende aspecten van het veranderingsproces. Cruciaal waren de zogenaamde 'work-out sessies'. Zij veroorzaakten doorbraken in het denken en doen van de GE-ers, op alle niveaus in de organisatie. Ideetje voor de gezondheidszorg?

R. Bering

Toen Jack Welch president van GE werd in 1981 had hij duidelijk voor ogen wat hij met het bedrijf wilde: nr. 1 of nr. 2 van de wereld zijn en op alle terreinen uitblinken in kwaliteit. Hij wilde focussen op kerntaken, processen stroomlijnen en het optimale uit mensen halen. Snelheid, eenvoud en zelfvertrouwen vormden daarbij sleutelbegrippen. Jack Welch vond de bestaande inrichting en cultuur dodelijk voor creativiteit, snelheid, visie en dromen. Functionele en hi‘rarchische scheidingen en nodeloze bureaucratie en complexiteit werken immers eilandvorming en uitstel van besluiten in de hand. Daarom moesten zij verwijderd worden. Welch nam de 'demolition of the control superstructure' krachtig ter hand en verwijderde zonder pardon vijf van de negen hiërarchische lagen en tegelijkertijd sneuvelden er veel stafafdelingen.

De verandering van de inrichting en de cultuur van de organisatie nam jaren in beslag en bleek niet eenvoudig. Het kostte onafgebroken moeite en overtuiging om wanden en plafonds te verwijderen en om te voorkomen dat er nieuwe zouden ontstaan. Veel managers en medewerkers zoeken nu eenmaal naar een begrensde werkomgeving en de neiging om te regelen, om te controleren, om te dirigeren is nauwelijks te onderdrukken. Toch lukte het bij GE, dank zij een duidelijke - volgens sommigen harde - aanpak van Welch.

Start van de Work outs

Gedurende de jaren dat Welch president was bezocht hij gemiddeld een a twee keer per maand het Management Development Institute in Crotonville. Hier discussieerde hij met hogere managers over zijn bedoelingen met GE en wat de mogelijke bijdrage van de managers aan de versterking van het bedrijf zou kunnen zijn. Vooral in de eerste jaren merkte Welch hoe moeilijk het was om de organisatie in beweging te krijgen. De aanwezige managers begrepen en wilden wel wat Welch verlangde, maar te vaak kwam het signaal van: “We willen wel, maar we mogen het niet van onze baas “ of: “We kunnen je vragen niet beantwoorden, we vinden het zelf ook niet logisch, maar onze baas heeft het zo geregeld”. Dit leidde tot ergernis en frustratie bij Welch. Hij kon de vragen en problemen van de aanwezige managers niet oplossen en hij kreeg de organisatie niet voldoende in beweging, hoe vaak en bevlogen hij zijn denkbeelden ook uitdroeg. Hierop ontstond het inzicht om de 'grote bazen' zelf uit te nodigen voor een dialoog met hun mensen over de inrichting en verbetering van de werkzaamheden en produkten. De Òwork-out sessiesÓ deden hun intrede.

De work-out sessies begoinnen in 198890 met een serie multidisciplinaire bijeenkomsten, die ten doel haddebben om onnodig papierwerk te verminderen, om doubluresubbelingen eruit processen te halen, om overbodige routines en rituelen weg te werken. Iedereen mag meedoen en meepraten, j. Juist ook diegenen die altijd hun mond (moesten) houden. De meeste bureaucratische obstakelsnonsens weordent ter plekke afgeschaft of veranderd. Besluitvorming mocht wordt niet worden uitgesteld of doorgeschoven naar een overleg of een commissie.

Omdat de work-out sessies meteen resultaten opleverdenwerkt was er nauwelijks sprake van het gebruikelijke gesputter tegen nieuwe slogans en veranderende werkwijzen. Door de ervaring met work-out zagen deelnemers het verband tussen bepaalde filosofie en de praktijk. Medewerkers kregen in de gaten dat hun mening écht op prijs werd gesteld en dat er naar hun ideeën geluisterd werd. Hun vertrouwen in het work-out proces nam dan ook gaandeweg toe.

De crux zat hem erin dat de bijeenkomsten werden geobserveerd en dat zij werden herhaald: de work-out sessies vonden elk kwartaal plaats en er werd geobserveerd (door Welch of een van zijn naaste collega's) hoe het ging. De leidinggevenden moesten telkens opnieuw terplekke en adequaat reageren op datgene wat tijdens work-out-sessies naar voren komt. Zij moesten meewerken aan het oplossen van knelpunten en aan het verbeteren van de werkwijze.

Jack Welch liet er geen misverstand over bestaan dat onvoldoende participatie aan de sessies en minder adequate en constructieve reacties zouden worden opgevat als 'a career limiting move'. En dat bleek dan vervolgens ook werkelijk zo te zijn: bleek bij herhaling dat al eerder gesignaleerde knelpunten niet waren opgelost, dan moesten de zittende leidinggevenden vertrekken. Hun ontslag betekende een revolutie. Nog niet eerder was vertoond dat de onaantastbare 'grote bazen' de maat werd genomen. Zij moesten in de praktijk en tijdens de workout-sessies laten zien dat zij hun mensen konden faciliteren en dat zij de know-how en inzichten van hun mensen optimaal konden benutten.

Het effect van de ontslagen was dat de resterende managers dachten: “Ik kan maar beter goed luisteren naar mijn medewerkers, anders vlieg ik er ook uit”. Managers leerden op hardhandige en niet mis te verstane wijze dat ze medewerkers vooral moesten betrekken bij de bedrijfsvoering door hun ideeen serieus te nemen. De rol van stafdiensten veranderde van controleur en inquisiteur naar ondersteuner en klantgerichte dienstverlener aan de business units. Ook was er sprake van 'ontschotting': functionele barrières binnen en tussen business units werden dank zij de work-out sessies gestaag verminderd.

Na de eerste jaren met veel onrust en ontslagen bleef een bedrijf over waarvan de managers het vanzelfsprekend en noodzakelijk vonden om iets te doen met de inbreng van de medewerkers en waarin de medewerkers eraan gewend waren samen te werken en om met ideeen te komen.

Les: wees duidelijk en consequent met managers

- Stel duidelijke eisen aan managers

- Beoordeel ze ook echt

- Als het kan: beloon de manager

- Als het nodig is: ondersteun de manager

- Als het moet: kick de manager

Ontwikkeling Work-outs

Work-out sessies ontwikkelden zich op een manier waarbij ze in het begin het karakter hadden van bestrijding van te schieten op bureaucratische obstakels , zoals tien handtekeningen op een klein verzoek, onzinnig papierwerk, verspilling, gekunstelde kledingvoorschriften, onnodige complexiteitpompeus gedoe, rapportages, vergaderingen, rituelen, beoordelingen, controles en eindeloos overleg voordat er beslissingen werden genomen.

ToenAls de bureaucratische ballast wais weggewerktverdwenen kreijgen de work-out sessies een ander doel, namelijk het analyseren van het complexe samenspel van processen, het identificeren van cruciale processen en het zoeken naar een snellere, eenvoudiger en betere manier om dingen te doen. Door teamanalyse richtten de sessies gaan zich op , door teamanalyse, richten op verbetering van specifieke functies en processen. De teams vergeleken toetsen hun processen tegen de beste processen uit de eigen organisatie en uit andere organisaties. In toenemende mate werdenworden klanten en leveranciers bij de work-out sessies betrokken, om gezamenlijk nieuwe werkwijzen te ontwikkelen.

De work-out sessies weorden ingewikkelder, naarmate naar crossfunctionele teams de meest complexere processen gekeken werd.in kaart brengen. Tegelijkertijd creërden ze een hechte team benadering.

De teams gingen de leggen de meetlat voor goede procesvoering steeds hoger leggen.

De leiding moet prioriteiten stellen, sturen en middelen toewijzen, maar de input en ideeën waar die beslissingen op gebaseerd zijn moeten van velen komen, niet alleen van leidinggevenden. Dialoog, input, discussies en work-out sessies zijn daarvoor nodig.

Medewerkers raken niet gemotiveerd in een controleklimaat, ze presteren beter als ze zien dat hun bijdrage zin heeft. De work-out sessies hebben de mooiste ideeën en radicale veranderingen voortgebracht. De sessies creëren een hechte team benadering. Multifunctionele teams zitten bij GE letterlijk in één ruimte, met één koffiepot en één gemeenschappelijke missie. De verzuchting “Welke idioot heeft dit bedacht?” is niet langer aan de orde omdat ontwerpen en werkwijzen in samenwerking tot stand komen: met de productie, de marketing, de toeleveranciers en vaak ook met de klanten.

Na verloop van tijd was het (zelf)vertrouwen van de deelnemers zo toegenomen en was er zoveel sprake van teamwork dat er echt goede ideeën vooren procesveranderingen kwamen. De meest creatieve en innovatieve ideeen om processen anders in te richten (het zogenaamde “out of the box” denken) leidden tot herontwerp van processen en zoeken naar de 'best practiceÓ.

Van Bestrijding van bureaucratie

Via Good practice

Naar Best practice

Work-Out was based on the simple belief that people closest to the work know, more than anyone, how it could be done better. It was this enormous reservoir of untapped knowledge, and insight, that we wanted to draw upon. Across GE today, holding a Work-out session is as natural an act as coming to work. People of disparate ranks an functions search for a better way, every day, gathering in a room for an hour, or eight , or three days, grappling with a problem or an opportunity, and dealing with it, usually on the spot – producing real change instead of memos and promises of further study. Everyone today has an opportunity to have a voice at GE, and everyone who uses that voice to help improve things is rewarded (Jaarverslag 1995)

De Work-out sessies zijn opzettelijk niét gekwantificeerd en omgeven met bureaucratische meet- en plansystemen. GE geloofde in het effect van de sessies en had niet de behoefte om dat te meten. Buiten anekdotes en sfeer was er ook niet veel te rapporteren: Work-out is een benadering, geen programma. Het bleek een goede manier om een cultuurveranderingen te bewerkstelligen en om leidinggevenden te confronteren met hun manier van werken.

Effecten & resultaten

De jaarverslagen van GE laten zien dat met de work-out sessies belangrijke resultaten zijn geboekt. Opmerkelijke procesverbeteringen en versnellingen werden gerealiseerd, terwijl het wantrouwen tussen werkvloer en management verminderde. Kennelijk bevorderde Work-out de teamgeest en bracht daardoor een forse toename van productiviteit teweeg. Tijdens de work-out sessies werden nieuwe samenwerkingsvormen ontwikkeld. Multi-functionele teams brachten complexe processen in kaart en vergeleken die met de beste die er wereldwijd te vinden waren. De sessies leidden tot versnelling van de besluitvorming en tot beoordeling van de leidinggevenden. Bij medewerkers namen zelfvertrouwen en het gevoel van eigenwaarde toe. Grenzen vervaagden en het denken in 'wij' en 'zij' verdween. Problemen werden opgelost en er was vaak spraken van een versnelling, verkorting van productietijd.

Essentieel kenmerk van de aanpak was dat de medewerkers die het werk uitvoeren zelf beslissen over de materialen, machines en middelen die ze ervoor nodig hebben. Dit leverde vaak verbluffende tijd- en kwaliteitswinst op. GE merkt in één van de jaarverslagen wat beschaamd op dat de leiding tientallen jaren gedicteerd heeft welke voorzieningen en werkwijzen toegepast moesten worden, terwijl de medewerkers van de werkvloer dat veel beter konden.

Les 5 : Luister naar medewerkers

- Laat merken dat u de inbreng van medewerkers serieus neemt

- Organiseer regelmatig work-out bijeenkomsten

- Geef zichtbaar gevolg aan die bijeenkomsten

Six Sigma

Met de work-out sessies ontstond een cultuur van leren, openheid en een zekere 'een prettige bezetenheid' voor kwaliteit. Dit zorgde ervoor dat de organisatie in 1995 rijp was voor de introductie van de Sigma-benadering, wat staat voor een uitkomstnormering, gebaseerd op een meting van het aantal fouten of defecten dat in de praktijk blijkt op te treden.

Het is van belang dat eerst afzonderlijke deelprocessen of processtappen worden geïdentificeerd en gedefinieerd. Vervolgens kan worden gemeten hoeveel fouten er per proces(stap) optreden. De som van de foutpercentages bepaalt de totale foutkans. De essentie van de Sigma benadering is dat het bedrijf een norm stelt voor de maximaal toelaatbare foutkans. De Sigma benadering is met andere woorden een uitkomstnormering, gebaseerd op een meting van het aantal fouten dat in de praktijk blijkt op te treden.

Zes Sigma is het hoogst haalbare niveau. Het toelaatbare aantal fouten op dit niveau is 3,4 per miljoen mogelijke fouten. Het gemiddelde niveau van Amerikaanse bedrijven is drie tot vier Sigma, wat staat voor 66.800 tot 6.210 fouten per miljoen mogelijke fouten.

geweldigIn 1995 kwam het Sigma niveau van GE overeen met het gemiddelde niveau van Amerikaanse bedrijven: drie tot vier Sigma. Per miljoen handelingen werden ongeveer 35.000 fouten gemaakt. Geschat is dat een dergelijk Sigma-niveau een organisatie ruwweg 10 tot 15 % van de inkomsten kost Het is alleen al om die reden dat GE streeft naar een

Six Sigma staat voor een specifieke wetenschappelijke methode van meten, analyseren, verbeteren en controleren van elk proces, gericht op het perfectioneren van het proces. Binnen processen worden nauwkeurig fasen van probleemoplossing afgebakend. Het vastleggen van gegevens en het statistisch weergeven van het procesverloop maken onderdeel uit van de Six Sigma methode.

Doel van de Six Sigma methode is het elimineren van fouten van elk product, elk proces en elke transactie.

Vijf activiteiten vormen de basis voor Six Sigma:

1.definiëren / identificeren

1.meten

1.analyseren

1.verbeteren en

1.controleren / borgen.

GE maakt gebruik van de universele Six Sigma-taal van CTQ's (critical to quality characteristics), DPMO's (defects per million opportunities) en SPC (statistic process control)

kwaliteitsniveau van Six Sigma, hetgeen maximaal 3,4 fouten per miljoen handelingen betekent. Dit komt neer op een slaagpercentage van 99,9997.

In de periode 1995 – 1999 investeerde GE meer dan een miljard dollar in het Sigma programma. Het begon in 1995 met 200 projecten en training van een grote groep medewerkers en leidinggevenden. In 1996 groeide dit uit tot 3000 projecten met bijbehorende training. Resultaat: een grote groep getrainde mensen, een groeiend aantal succesvol afgeronde projecten, enthousiasme bij medewerkers en waardering door klanten.

Met behulp van de Sigma methode lukte het om de perfectie te benaderen en om verbeteringen en versnelling tot stand te brengen. Het resulteerde bijvoorbeeld in duurzamer producten bij Medical Systems en 62 % verlaging van de reparatietijd bij het leasen van treinen.

De investeringen in de Sigma benadering zijn inmiddels terugverdiend door besparingen, een grotere omzet en meer inkomsten. Kijkend naar de operationele verbeteringen en de waardevermeerdering van de aandelen lijkt Sigma een groot succes.

Het veranderingsproces

Al vaker is in dit tijdschrift het schema “Ingredienten voor een succesvolle verandering” opgenomen. De kern van dat plaatje is de aandacht te vestigen op alle zaken waar je rekening mee moet houden, wil je met succes een verandering teweeg brengen. Veronachtzaam je zaken, dan ontstaan er meestal problemen, waardoor de verandering stagneert.

Het is illustratief om de veranderingen bij GE volgens dit schema te bekijken.

In het geval van GE was de beoogde verandering een andere manier van leidinggeven.

Per “ingredient” zal nu worden aangeven hoe GE ervoor zorgde dat aan alle aspecten van verandering voldoende aandacht werd besteed…

Ingredienten voor een succesvollge verandering:

Visie + vaardigheden + prikkels + middelen + plan van aanpak = succesvolle verandering

Visie + communicatie

Waarom vond GE het zinvol en noodzakelijk om de manier van leidinggeven te veranderen? En hoe bracht GE deze zienswijze voor het voetlicht?

Visie:

- de organisatie kan niet succesvol zijn zonder de expertise en enthousiaste inzet van medewerkers

- om het beste uit medewerkers te halen is een bepaalde stijl van leidinggeven noodzakelijk

- om werkelijk klantgericht te werken is een bepaalde stijl van leidinggeven nodig

Communicatie:

- de visie werd voortdurend uitgedragen, op allerlei manieren

- de president was de belangrijkste communicator

Vaardigheden

Wat hebben managers nodig om de beoogde manier van leidinggeven 'onder de knie' te krijgen? En wat deed GE eraan om hen dat te bieden?
- training van leidinggevenden

- bijeenkomsten om best practice uit te wisselen

- transfer van leidinggevenden om te leren in andere omgevingen

- kennis van collega's en andere bedrijven opdoen en toepassen

Prikkels

Wat maakt het voor managers aantrekkelijk om de manier van leidinggeven te veranderen? Wat is voor hen de winst?
- zelf beslissingen (moeten) nemen vergroot het zelfvertrouwen

- ze kunnen het werk sneller (en dus leuker) organiseren

- het doorhakken van knopen en het oplossen van knelpunten geeft meer werkplezier

- ze krijgen de ruimte zelf te beslissen over goed gebruik van middelen

- teamwork leidt tot betere werkwijzen en tot betere resultaten

Middelen

Wat hebben managers nodig om de beoogde manier van leidinggeven in praktijk te brengen? En welke stimulans en ondersteuning bood GE daarbij?
- ruimte voor ideeën en experimenten

- stimuleren van 'out of the box'-denken

- macht, vrijheid, onafhankelijkheid

- geld

- bestrijding van bureaucratie

- bestrijding van nodeloze formaliteit en complexiteit

Plan van aanpak

Wat deed GE er in de praktijk aan om de manier van leidinggeven te veranderen?
- eisen aan leidinggevenden worden helder geformuleerd

- 'Work-out' sessies

- 360 graden beoordeling

- 'demolition of the control superstructure'

- ontslag van leidinggevenden die niet passen

Verandering

Welke verandering voltrok zich uiteindelijk bij GE in de manier van leidinggeven?
Van:

- Accent op resultaten

- Houding: “Val me niet lastig met je problemen”

- “Ik héb x mensen”

- Top down beoordeling

Naar:

- Zowel resultaten als stijl van leidinggeven zijn goed.

- Houding: “Hoe kan ik zorgen dat je het goed doet?”

- “Ik ben verantwoordelijk voor x teams/projecten”

- 360 ° beoordeling

Les 5: Veranderingsproces: eerst de cultuur, dan de cijfers

Eérst de zachte kant - cultuurverandering: geef het goede voorbeeld luister naar medewerkers eisen aan leiderschap stimuleer teamwork werk aan openheid en leren

Dán de harde kant - beheersing van resultaten: kwaliteitsprogramma's meetbare kwaliteit reductie van fouten cijfers over effect van zorg

Slot

Work-out was in het begin pijnlijk en confronterend, maar het bracht een cultuur van leren en openheid en veranderde daardoor het gedrag, Six Sigma bracht procesverbetering op basis van prestatie-indicatoren, feiten en statistiek.

Het overgrote deel van de onderneming werkt, handelt, concurreert en boekt successen met behulp van de 'zachte' Work-out principes en 'harde' Six Sigma methode.

De consistente aanpak en de volgorde van zaken dwingt bewondering af.

Het organiseren van de workout sessies, de introductie van de Six Sigma methode, het voortdurend signaleren en implementeren van nieuwe werkwijzen, teamwork, ontschotting en de nieuwe manier van leidinggeven aan processen vormen de rode draad in de ontwikkeling van het management van processen. Het uitgangspunt van GE is dat de leiding prioriteiten moet stellen, moet sturen en middelen toewijzen, maar dat de input en ideeën waar die beslissingen op gebaseerd zijn van velen moeten komen, niet alleen van leidinggevenden. Dialoog, input, discussies, work-out sessies en teamwork waren daar bij GE voor nodig. Elke organisatie heeft zijn eigen kenmerken, omstandigheden en mogelijkheden en het voorbeeld van General Electric kan niet klakkeloos worden gecopiëerd. Maar de ideeen en benaderingen van General Electric kunnen voor zorginstellingen wel een bron van inspiratie zijn.

Informatie:

Het artikel is gebaseerd op een analyse van 12 jaar bedrijfsvoering in de periode 1986 – 1998. Deze analyse is beschreven in de publicatie “ L

eren excelleren –

12 jaar General Electric tegen de achtergrond van het INK-model',

F. Stevens, R. Bering, Prof drs. F. Stevens

Mr. R. Bering

Drs. K. Stevens,

INK-model - Serie voor managers, Kluwer/INK, 1999. Bestelwijze: Deze publicatie is zowel bij de boekhandel als via het INK te bestellen. (www.ink.nl) , ISBN 90 14 07347 X.

“Jack. Straight from the gut”, John F. Welch, Jr. , Warner Brooks, 2001

“Jack Welch. Waar het om gaat”, Nederlandse vertaling door Ed Lof en Pieter Janssens, Het Spectrum, 2001, NUGI 684 ISBN 90 274 2434 9

ÒThe GE Way Fieldbook – Jack Welch's battle plan for corporate revolution', Robert Slater, McGraw-Hill, 1999. ISBN 0 07 135481 6

Informatie over de auteur:

Mr. Renee Bering werkt als zelfstandig consultant/trainer op het gebied van kwaliteitsmanagement in de gezondheidszorg. Als kennispartner van het INK traint en publiceert ze regelmatig in opdracht van het INK.

Zij is hoofdredacteur van 'Kwaliteit in Beeld', tijdschrift over kwaliteitsmanagement in de zorgsector en heeft diverse publicaties over kwaliteitsmanagement, certificatie en kwaliteitswetgeving op haar naam staan. In opdracht van het INK analyseerde Bering samen met INK-directeur Frans Stevens 12 jaar bedrijfsvoering bij General Electric. De lessen van General Electric vormen een inspiratiebron voor veel van de nieuwe activiteiten die Bering ontwikkelt.

Nadere informatie : www.bering.nl