[download word-bestand]

Eerst de cultuur veranderen, daarna komen de cijfers

Lessen uit het bedrijfsleven (deel 1)

General Electric is een Amerikaans bedrijf dat in de periode 1987 - 1996 opklom van de elfde plaats op de wereldmarkt naar de eerste plaats. Om dit spectaculaire resultaat te bereiken was het nodig de hele onderneming jarenlang consequent vanuit één heldere visie te leiden en om zowel de structuur als de cultuur van het bedrijf ingrijpend te veranderen. De president van General Electric, Jack Welch, was in de jaren 1980- 2001 de stuwende kracht. Zijn energie, visie en overtuigingskracht brachten het bedrijf van een klassieke, hiërarchisch geleide industriële onderneming tot een flexibele, lerende organisatie. Opvallend in het veranderingsproces is dat eerst de cultuur veranderd werd, daarná kwamen de uitkomsten centraal te staan. Dit is opmerkelijk, want veel managers zijn van nature geneigd uitkomsten te verbeteren, zonder uitgebreid stil te staan bij de benodigde cultuurverandering.

R. Bering

Het veranderingsproces bij General Electric is zo interessant dat er een wat langer artikel over verschijnt in twee delen. In het eerste deel leest u welke betekenis de visie op ondernemen had op de cultuur binnen het bedrijf. Leiderschap en 'human resources management' staan hierin centraal.

In deel 2 (oktobernummer van Kwaliteit in Beeld) treft u meer informatie aan over de wijze waarop de organisatiestructuur – en cultuur veranderde en hoe verbeteringen werden aangebracht. De betekenis en ontwikkeling van de zogenaamde Work-out sessies en de Six Sigma werkwijze komt dan aan de orde.

Het bedrijf en zijn president

In 1878 richtte Thomas A. Edison (die onder andere beroemd werd door de uitvinding van de gloeilamp) de Edison Electric Light Company op. In 1892 fuseerde het bedrijf met de Thomson-Houston Electric Company tot de “General Electric Company”. GE is tegenwoordig in meer dan 100 landen over de hele wereld actief en heeft in 2002 313.000 medewerkers. Van gloeilampen tot medisch diagnostische apparatuur, van energie opwekkende gasturbines tot lease auto's en andere financiële services, van vliegtuigmotoren tot huishoudtoestellen, overal straalt de merknaam van General Electric de geest van vernieuwing uit. Ook in Nederland zijn verschillende bedrijfstakken van GE vertegenwoordigd.

In de periode 1980 – 2000 onderging het bedrijf een ingrijpend veranderingsproces onder de krachtige leiding van John F. Welch, beter bekend als Jack Welch. Hij was van 1981 tot 2001 president and Chief Executive Officer (CEO) van GE. Hij is opgevolgd door Jeffrey R.Immelt.

Bij de transformatie van GE speelde Welch de centrale rol. Zijn visie en benadering en de invloed daarvan op de bedrijfsvoering illustreren het belang van goed leiderschap voor de ontwikkeling en de groei van een organisatie. Welch heeft zich jaar in jaar uit ingezet om het beste uit medewerkers te halen en medewerkers het beste te bieden. Onder zijn leiding veranderde de cultuur van het bedrijf en leerde GE excelleren. Welch bracht toonaangevende ontwikkelingen op gang, zoals globalisering, meer dienstverlening en Six Sigma kwaliteit. Deze ontwikkelingen brachten GE jarenlange groei en topprestaties.

Over Welch lopen de meningen en bijnamen uiteen van “Jack Welch is the greatest CEO GE has ever had” en “mr. Nice Guy” tot “Jack Welch is an asshole” en “Neutron Jack”.

Welch zegt hierover het volgende: “You've got to be hard to be soft. You have to demonstrate the ability to make the hard tough decisions – closing plants, divesting, delayering – if you want to have any credibility when you try to promote soft values. We reduced employment and cut the bureaucracy and picked up some unpleasant nicknames, but when we spoke of soft values – things like candor, fairness, facing reality – people listened.”

Hoe sterk GE ook stond, GE bleef een leergierige onderneming, op zoek naar nieuwe mogelijkheden voor perfectionering en uitbreiding van de dienstverlening en de producten. GE bleef alert op nieuwe ontwikkelingen en nieuwe kansen en slaagde er in om daar op een succesvolle manier op te reageren en te anticiperen. In de goede financiële en operationele eindresultaten weerspiegelt zich een consistente en bevlogen aanpak op de gebieden leiderschap, personeelsmanagement, middelenmanagement en procesmanagement. GE is erin geslaagd om jaar na jaar goede resultaten te boeken voor de klanten, de aandeelhouders, de medewerkers en het bedrijf zelf.

Consistentie in visie en aansturing

In de periode 1980 – 2001 veranderde GE voortdurend, maar één ding was constant: er was altijd sprake van een consistente, samenhangende visie op kerntaken en ambitieniveau, op de inrichting van de organisatie en de beoogde werkwijze en op de cultuurkenmerken en gewenste stijl van leiderschap. De basis voor de aansturing van het bedrijf was en bleef de ambitie om de beste en de grootste te zijn met alles wat GE produceerde. Jaar in jaar uit bekeek het bedrijf wat voor een soort organisatie er nodig was om die ambitie te realiseren en wat de vereiste cultuur was. Met andere woorden: de visie op kerntaken ging hand in hand met het werken aan de organisatie en het realiseren van de noodzakelijke cultuur.

Kerntaken en ambitie:

De belangrijkste verandering in strategie was de 'Nr. 1 or nr. 2 or fix, close or sell' benadering. GE wilde van oudsher met alle produckten en diensten het hoogst haaldenkbare kwaliteitsniveau bereiken. GE oriënteerde zich op ontwikkelingen en competitie op de wereldmarkt en bood alleen strategisch verantwoorde producten en diensten waarmee GE kon excelleren. Hiervoor was het nodig om te focussen op kerntaken (de zogenaamde 'core-bussines') en om te streven naar grote doorbraken en verbeteringen. GE wilde de band met klanten versterken en wilde met passende combinaties van producten, diensten en technologie tegemoetkomen aan de vragen en behoeften van de klant. GE wilde de grootste én de beste zijn en daarom richtte het bedrijf zich altijd op zaken die de strategische positie versterkten. GE analyseerde voortdurend waar hetGE goed in was en waar GE producten en diensten het best konden worden verkocht.de sterkten het best kan slijten. GE heeft iZwakke of niet strategische bedrijfsonderdelen werden afgestoten. Zwakke, maar strategisch relevante bedrijfsonderdelen van GE werden versterkt. Strategisch aantrekkelijke bedrijven werden gekocht.

Organisatie & werkwijze:

Het streven naar doorbraken maakte nieuwe benaderingen en denkwijzen noodzakelijk. Om het hoogst haalbare kwaliteitsniveau te bereiken en om samenhang en synergie tussen de diverse bedrijfsonderdelen te krijgen was het nodig om processen vanuit één herkenbare benadering te leiden. GE wilde een bedrijf worden met een snel, flexibel en klantgericht karakter. Om dit te bereiken was het nodig de onderneming te ontdoen van bureaucratie, onnodige hiërarchie en grenzen en in plaats daarvan teamwork en eenvoud te introduceren.

Als nieuw beeld introduceerde GE 'stretch' in de organisatie. Stretch staat voor dromen, voor ambitieuze doelen, waarvan je van tevoren niet weet of en hoe ze haalbaar zijn, maar die wel uitdagend en ambitieus zijn. Kleine verbeteringen en geleidelijke groei inspireren niet. Grote, uitdagende doelstellingen wel.

Ook bevorderde de top van GE het leren van elkaar en van andere organisaties en stimuleerde zij het delen en verspreiden van inzichten en ervaring. De inrichting en de machtsverhoudingen binnen de organisatie werden ingrijpend veranderd. De 'weddingcake' hi‘rachie en de verkokering maakten plaats voor procesverantwoordelijkheden en voor multifunctioneel teamwork. Door grenzen tussen bedrijfsonderdelen zoveel mogelijk weg te nemen en idee‘n binnen het hele bedrijf te verspreiden ontstondaat samenhang en integratie tussen de diverse bedrijfsonderdelen. er geïntegreerde diversiteit, wat het bedrijf Dit maakt dat GE méér werd maakt dan een conglomeraat van bedrijven. Daarbij stuurde de top van GE aan op een werkwijze die getypeerd kan worden met snelheid, eenvoud, zelfvertrouwen, gedeelde waarden, 'out-of-the-box'-denken en leren.

Leiderschapstijl & cultuur:

Welch was ervan overtuigd dat medewerkers niet gemotiveerd raken in een controleklimaat. Een controleklimaat veroorzaakt onherroepelijk dat verantwoordelijkheden en problemen verschuiven naar de controleur. Medewerkers presteren beter als ze werkelijk verantwoordelijk zijn en als ze zien dat hun bijdrage zin heeft. En om dit te bewerkstelligen is een andere werkwijze en een andere stijl van leidinggeven vereist.

Toen Welch president werd was de kwalificatie 'goed leiderschap' gekoppeld aan resultaten in de zin van harde, cijfermatige overwegingen. Onder invloed van Welch gingen psychologische en sociale overwegingen een belangrijker rol spelen en werden leidinggevenden ook in staat geacht in sociaal en psychologisch opzicht leiding te geven en resultaten te boeken.

Heldere communicatie over de gewenste leiderschapstijl en openlijke waardering en beloning voor leidinggevenden die het goed deden, gecombineerd met een daadkrachtig optreden tegen leidinggevenden die niet aan het gewenste profiel voldeden, leverde uiteindelijk het gewenste resultaat op.

Les 1: Wees duidelijk en consistent

- Ontwikkel een duidelijke, begrijpelijke visie en communiceer daarover

- Benoem uw kerntaken + uw ambitieniveau: wat doet u wel/niet en hoe goed moet dat zijn?

- Schets uw organisatie: Wat voor een soort organisatie wilt u?

- Omschrijf wat u onder 'een goede cultuur' verstaat. Verbied uzelf abstracte wollige verhalen

Les 2: Bestrijd bureaucratie

- Geef leidinggevenden middelen, support, macht, zodat zij ruimte krijgen voor creativiteit, snelheid, verandervermogen

- Werk aan de 'Demolition of the control superstructure': laat ondersteunende diensten (en externe beoordelaars) hun meerwaarde bewijzenÉ..

- Zorg voor minder hiërarchie, staf en schotten

- Neem geen genoegen met trage besluitvorming & zinloze bureaucratie

- Niet moeilijk doen als het makkelijk kan, houd zaken zo eenvoudig mogelijk

Les 3: Cultuur moet je hard maken

- Omschrijf de eisen aan leidinggeven: resultaat en stijl

- Beoordeel managers en betrek medewerkers en collega's daarbij

- Als het kan: beloon goede prestaties

- Als het nodig is: coach de manager

- Als het moet: kick de manager en/of ontsla hem/haar

Eisen aan managers

GE is ervan uitgegaan dat mensen beter presteren als zij het naar hun zin hebben. Ze hebben het naar hun zin als ze zelfvertrouwen hebben en als hun werk en hun inbreng gewaardeerd wordt. GE is zich gaandeweg steeds meer gaan verdiepen in de behoeften van de werkvloer en is steeds meer waarde gaan toekennen aan deskundigheid en minder aan macht.

Goed 'human resources management' is daarmee één van de speerpunten in de strategie van GE geworden. Voor de topprestaties die GE wil leveren is de inzet en deskundigheid van medewerkers immers van cruciaal belang. Bij de selectie van nieuw personeel is GE naast 'harde eigenschappen', zoals technische expertise, steeds meer gaan letten op 'zachte eigenschappen', zoals stijl, persoonlijkheid en organisatorische attitude.

De top van GE benadrukte keer op keer dat leidinggevenden het goede voorbeeld moesten geven: 'they have to walk the talk'. GE liet het niet bij woorden, maar ging over tot daden: leidinggevenden werden 360 * beoordeeld op resultaten, op leiderschapsstijl én op het vermogen om adequaat in te spelen en te anticiperen op ontwikkelingen in het werk.

Eisen die GE aan leidinggevenden stelt:

- 'hate bureaucracy'

- zelfvertrouwen hebben en losmaken

- ambitieus, resultaatgericht

- beslissingen nemen

- gericht op snelheid en flexibiliteit

- 'committed to 'work-out''

- ervaring en succes met Sigma-methodiek

- 360 ° beoordeling

- “ they have to walk the talk”

Vanaf 1991 kreegijgt de top oog voor de 'zachte' kanten van leiderschap: naast het behalen van goede resultaten werden stijlkenmerken in toenemende mate bepalend voor de waardering en de kansen die managers binnen GE krijgen. Managers moesten aan de ene kant harde, meetbare resultaten boeken - zoals productie, financiële en marktomzetresultaten – en ze moesten beslissingen kunnen nemen en kunnen sturen. Aan de andere kant moesten managers passen binnen de organisatiecultuur en dat betekende dat GE steeds duidelijker eisen ging stellen aan de stijl van leidinggeven: managers moesten betrokken, overtuigend en inspirerend zijn, ze moesten talenten hebben op het gebied van coaching en teamwork en ze moesten het goede voorbeeld geven.

Medewerkers hebben een hekel aan arrogante, intimiderende en bazige managers. Maar ook van managers met knikkende knieën, die geen beslissing durven te nemen, hebben ze last. De top was zich ervan bewust GE realiseert dat 'goed leiderschap' een voorwaarde is voor groei en succes:de sleutelpositie die managers hebben: alleen goede managers kunnen de tomeloze energie en creativiteit bij medewerkers losmaken die nodig zijnis om GE tot de grootste en beste onderneming van de wereld te maken. Goede resultaten worden niet bereikt door medewerkers eindeloos uit te persen. Het gaat er om dat managers inspirerend leiding geven en dat zij bevlogenheid en energie kunnen mobiliseren om voortdurend beter te willen en om meerwaarde voor de klant te realiseren. En dat alles op een zo eenvoudig mogelijke wijze want: waarom moeilijk doen als het makkelijk kan? De top zag snelheid als sleutel tot succes. Traagheid en een gebrek aan daadkracht daarentegen veroorzaken de grootste missers. Om snel te kunnen handelen moesten complexe zaken teruggebracht worden tot de kern.

IGE beschrijft in het jaarverslag van 1991 beschreef GE vier typen managers:1991 vier typen managers:

Type I1. Presteert conform afspraken en draagt de visie van de organisatie uit.

Type 2: Presteert conform afspraken, maar draagt de visie van de organisatie niet uit.

Type 3: Presteert niet conform afspraken, maar draagt de visie van de organisatie wel uit.

Type II4: Presteert niet conform afspraken en draagt de visie van de organisatie niet uit.

Type III: Presteert niet conform afspraken, maar draagt de visie van de organisatie wel uit.

Type IV: Presteert conform afspraken, maar draagt de visie van de organisatie niet uit.

De typering was uiteraard niet vrijblijvend, maar had de volgende consequenties:

	Goede resultaten	Geen goede resultaten
Stijl van leidinggeven Past in de bedrijfscultuur	Toekomst type I1: Gunstig, Mogelijk promotie.	Toekomst type III3: Mogelijk een tweede kans elders in de organisatie
Stijl van leidinggeven Past niet in de bedrijfscultuur	Toekomst type IV2: Waarschijnlijk ontslag	Toekomst type II4: Ontslag

Wat doet GE met deze verschillende managers?

De toekomst voor ze vraag is voor ttype 1 I en II4 was helder:niet moeilijk te beantwoorden: type 1 I mag blijven, type 4 II moet weg. Bij type 2 IV en 3 III bleek het lastiger.

TType 2 IV Managers werden eigenlijk altijd getolereerd omdat ze presteerden. IMaar n 1993 werd duidelijk dat GE GE komt tot het inzicht dat je in de praktijk dergelijke managers liever kwijt dan rijk was:aan dergelijke managers niet veel hebt. Bijvoorbeeld omdat zij hun medewerkers forceren tot resultaten, in plaats van dat zij hen ertoe inspireren. Of omdat ze intimideren, onderdrukken en de sfeer bederven.

The 'calls' on the first two types are easy. Type III takes some judgement, but type IV is the most difficult. One is always tempted to avoid taking action , because Type IV's deliver short term results. But Type IV's do so without regard to values and, in fact, often diminish them by grinding people down, squeezing them, stifling them. Some of these learned to change, most couldn't. The decision to begin removing Type IV's was a watershed – the ultimate test of our ability to “walk the talk', but it had to be done if we wanted GE people to be open, to speak up, to share, and to act boldly outside traditional “lines of authority” and 'functional boxes' in this new, learning, sharing environment. (Jaarverslag 1993).

Tegenwoordig kijkt GE ook veel explicieter naar 'zachte' kanten van leiderschap, naar de stijl van leidinggeven. Dit betekent dat het etaleren van een verkeerde mentaliteit (territoriumgedrag, eigenbelang) of een verkeerde houding jegens collega's en ondergeschikten (niet samenwerken, intimideren) bij GE reden is voor een matige beoordeling of ontslag, zelfs wanneer de resultaten goed zijn.

O

Mmgekeerd krijgen managers die wel de gewenstoedee stijl van leidinggeven hadden, maar die (nog) niet de goede resultaten boekten (type III3) kondenveel vaker een tweede kans krijgen. Bijvoorbeeld door coaching en scholing, of door overplaatsing naar een mogelijk geschiktere plek. Type 3 moet erop kunnen vertrouwen dat hij/zij bij tegenvallende resultaten of bij een 'mission impossible' kan aankloppen bij de topmanager voor advies en overleg. Als managers het idee hebben dat ze puur op resultaten worden beoordeeld kan er een vertrouwenscrisis ontstaan. Van type 2 IV werden uiteindelijk slechts diegenen gehandhaafd die tot verandering bereid en in staat waren en van type 3 III diegenen die hun resultaten in gunstige zin wisten om te buigen. De ervaring van GE was dat er meer potentieel zit bij type 3 III dan bij type IV2: een mentaliteitskwestie is blijkbaar moeilijker te veranderen dan een technische kwestie.

Geheel in lijn met de nieuwe visie op management en typerend voor de compromisloze wijze waarop die visie werd geïmplementeerd, werden managers hardhandig de maat genomen en ontslagen als ze zich niet konden voegen en als ze terug vielen in een ongewenste managementstijl. De belangrijkste gronden voor ontslag werden: inbreuk maken op integriteit en intimiderend, controlerend, territorium verdedigend gedrag. Voor managers die niet veranderden en voor managers die medewerkers liever uitpersten dan inspireerden was binnen het bedrijf geen plaats meer.

Tegen de traditie van GE in werden er veel managers van type IV ontslagen, toen bleek dat zij niet in staat waren de gewenste leiderschapstijl te ontwikkelen. Vele trainingen en duizenden ontslagen waren nodig om de gewenste verandering bij leidinggevenden te bewerkstelligen.

Eisen aan medewerkers

Niet alleen aan leidinggevenden ging GE andere eisen stellen, ook voor medewerkers was louter technische expertise niet meer voldoende. Bij medewerkers is onophoudelijk appél gedaan op hun expertise en inzet, op hun ideeën en suggesties voor verbetering. Medewerkers werden aangemoedigd om de blik vooral op de klant te richten en om ideeen en waardevolle benaderingen met elkaar te delen. De medewerkers kregen de ruimte en ze kregen waardering en respons, en dat vergrootte hun zelfvertrouwen en derhalve hun inzet voor de onderneming.

Personeelsmanagement is binnen GE volledig geïntegreerd met procesmanagement en met leiderschap. Taken en verantwoordelijkheden van medewerkers zijn niet meer gedefinieerd in termen van functie-omschrijvingen, maar zijn gekoppeld aan procesbeschrijvingen en teamverantwoordelijkheden. Dit is illustratief voor de verandering van een functie-gerichte naar een procesgerichte organisatie die veel ondernemingen doormaken.

GE laat zien hoe cruciaal 'human resourcesmanagement' is voor het doorvoeren van veranderingen en voor succesvol ondernemen. Ook illustreert de casus hoe verweven personeelsmanagement is met beleid en strategie, met leiderschap, met management van processen en met waardering door personeel.

Les 4: Personeelsmanagement is van cruciaal belang

- Personeelsmanagement vereist toptalent en visie

- Personeelsmanagement is dé invalshoek voor een cultuurverandering

- Personeelsbeleid, leiderschap en procesmanagement hangen nauw samen

- Selectie en beoordeling zijn belangrijke instrumenten om gewenste cultuur te verkrijgen

Work it out!

In Crotonville, New York, bevindt zich het Management Development Institute van GE. Dit instituut heeft de functie van communicatie-kanaal tussen de directie en leidinggevenden van verschillende niveau's die in Crotonville getraind worden. Voor de tienduizenden GE managers die Crotonville bezoeken, is het dé plek om ervaringen, verwachtingen en frustraties uit te wisselen en dé plek om te leren. Welch kwam in principe elke twee weken in Crotonville persoonlijk uitleggen wat er speelt binnen het bedrijf, wat de strategie en de bedoeling is van het bedrijf en welke bijdrage de managers daaraan kunnen leveren. Welch benutte de bijeenkomsten echter ook om zijn oor te luister te leggen en om informatie te krijgen over hoe het er nu echt aan toegaat in de verschillende Business Units.

In 1988 kwam Welch geërgerd terug van Crotonville. Tijdens de training hadden veel managers hun ongenoegen geuit over de steeds hoger wordende werkdruk, over de irritante leiderschapsstijl van hun bazen en over het uitblijven van vereenvoudiging en verbetering in processen. Zij gaven aan de boodschap en benadering van Welch in praktijk te willen brengen, maar zij werden daarbij keer op keer gehinderd door hun superieuren. Ondanks zijn pogingen om overbodige bureaucratie en complexiteit terug te dringen, bleef Welch tijdens de bijeenkomsten in Crotonville signalen krijgen van ontoelaatbare werkdruk aan de ene kant en nodeloos complexe en tijdrovende werkwijzen aan de andere kant. In een gesprek met een collega kwam bij Welch een gedachte op hoe hij zijn medewerkers zou kunnen bereiken en hoe hij managers kon confronteren met de effecten van hun wijze van leidinggeven: “I got in the helicopter and said to Jim: “I must have had to say 'I don't know' about twenty times today, or 'That's not my job, that's your job', or 'I'm sorry, I don't know why you do that stupid thing, and why you don't fix this.' It wasn't much of a learning experience.” And so I finally said: “Jim, we've got to change this. We've got to get these issues dealt with. We've got to put the person who knows the answer to these frustrations in the front of the room. We've got to force leaders who aren't walking the talk to face up to their people.”

Die ergernis en dat inzicht waren het begin van de Work-out sessies bij GE.

Over de Work-out sessies en over Six Sigma leest u meer in het volgende nummer van kwaliteit in Beeld.

Wordt vervolgd.

Informatie:

Het artikel is gebaseerd op een analyse van 12 jaar bedrijfsvoering in de periode 1986 – 1998. Gedeelten van de tekst zijn overgenomen uit de publicatie “ L

eren excelleren – 12 jaar General Electric tegen de achtergrond van het INK-model', F. Stevens, R. Bering, Prof drs. F. Stevens

Mr. R. Bering

Drs. K. Stevens, ISBN 90 14 07347 X,

INK-model - Serie voor managers, Kluwer/INK, 1999.

Bestelwijze: zowel bij de boekhandel als via het INK te bestellen. (www.ink.nl)

R. Bering is zelfstandig consultant en kennispartner van het INK. Informatie: www.bering.nl .